pau-mikro
生产计划与物料控制PMC实务
2011年3月24-25日 上海
2011年3月26-27日 深圳
2011年4月21-22日 苏州
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【收费标准】￥2800 /人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【培训对象】采购、仓储、销售部门/经理主管、跟单人员、制造
业生产计划主管/经理、物料计划/经理/主管/计划人员/跟单人员
生产部门/经理/主管/管理人员、 业务部门/经理/主管/跟单人员
课程背景:
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着
企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息
等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、
开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制
度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分
了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、
备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来
解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩
短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客
户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。
培训收益:
1,建立制定完善的生产与物控运作体系,提升准时交货和降低库存成本
2,预测及制定合理的短、中、长期销售计划,达成公司策略管理目标
3,对自身的生产能力负荷预先进行详细分析 ,并建立完善产品数据
机制,协助公司建立产品工程数据
4,生产前期做好完整的生产排程和周生产计划,提高备料准确率,保
持生产顺畅
5,配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料,完善降低物料损耗机
制和停工待料工时
6,对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调 ,缩短生产周期,提
高企业竞争力
课程大纲:
如何做好生产计划/物料控制实操技法班
第一室:�N售��划/生�b��划/物料��划协调接口管理
１.生�b��划角色和定位---订单总导演／总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
２.�N售��划/生�b��划/物料��划架构/职能分工
中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
东莞诺基亚公司�N售��划/生�b��划/物料��划组织架构
生�b��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理
３.怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--
4.主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程��例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
5.销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料��划（MRP）
链接流程-- order managemen/APS系统
�N售预测��划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
�N售��划流程�D�D销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6.制造业生产计划控制三种模式�D�D预期滚动计划系统／推进式(push)
生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
7.不同产品销售策略决定不同五大��划（�N售��划/生�b��划/物料��划/
采购��划/库存��划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
某著名企�I产品策略手册实例分析
小结：不同产品的物流策略决定不同五大��划
（�N售��划/生�b��划/物料��划/采购��划/库存��划）
第二室:�N售��划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）
1. �N售预测��划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七
途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
提升编制�N售预测��划编制准确性六大步骤
a.华润集团华晶�N售预测��划编制六大步骤��例分析
滚动�N售预测��划微调制度化降低预测库存成本原理分析
b.青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程��例分析-- order management
c.苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程��例分析--- MIS系统
d.苏州西门子项目计划时间节点考核制度��例分析
e.富士康集团ERP―SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
f.大金空调（日资公司）��划控制流程��例分析----MES系统
g.青岛海尔月/周/日项目计划协调流程��例分析----MES系统
h.富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析��例分析
j.苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析��例分析
2. 透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
a.顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生�b��划紧急控制流程��
例分析-- Production plan change management
b.飞利浦扦单/急单��划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享
第三室:一级主生产计划/二级生产计划进度控制--- order delivery management
1. 缩短产品周期流程-- lead time reduction
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2. 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3. 周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
4. 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
5. 生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6. 协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）
7. 产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8. 飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
9. 中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
第四室:物流计划跟进与存量管制
物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
在�N售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生�b��划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
����力（美�Y）在采购物料欠料分析跟进表��例分析
某世界五百��企�I采��物料预防欠料表案例/
中国某企�I采购备料齐套表实例分析
某世界五百��企�I（美�Y）采��物料跟踪表案例研���D�D捷普科技
中国某著名家电民�I企�IERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
1. 物料短缺八大原因和七种预防对策
2. 物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
2．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--�D�D伟创力（Flextronics）美�Y公司呆料预防／处理制度实例
2．2某公司物料工程更改流程分析
2．3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
美的/ /精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
2.4存量管制-- inventory management
需求预测、物料计划与库存控制四大策略
欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程��例分析
远期采购批量与预测库存、需求预测原理
长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法-- warehouse management
施耐德����ABC控制法��例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段��例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
-透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
武汉某著名公司优化供应链管理��例分析－减少外循环库存成本
某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事
尾声:当头棒喝―捅破窗纸
1.学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
2.通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
3.实践/活用所学五步骤
讲师资历:lecturer synopsis
雷老师,香港理工大学MBA，香港生产力促进局特约讲师，美国管
理学会(AMA)授权专业培训师，中山大学EMBA班特邀实战型讲师。雷老
师曾先后担任某著名500强企业采购经理、生产经理、物料经理、生产
计划经理、物流经理，具有丰富的采购、生产和物料管理经验；在担
任某大型日港合资企业副总经理期间，全面负责生产运营管理，为采
购成本的降低、物料管理系统的搭建、生产运营系统的改善作出了巨
大贡献。雷老师精通ERP系统，熟识采购、计划、物料和库存控制系统，
擅长根据企业问题直指隐藏背后的原因，主张少讲理论多讲实践经验，
课堂上要求学员结合本公司实际情况量身订做提出问题，让学员体验
执行过程，关注现实事例。针对性的协助企业进行流程优化和工具导
入，咨询式的培训往往带给学员以震动性反应和实际的收获。雷老师
曾服务过的部分企业有：青岛海尔、中国移动、中国北京联通、广东
移动、深圳华为。顺德/武汉美的空调、联想、南方电网，甘肃电力、
长江三峡电站、白沙集团、粤电集团、海南航空、上海日立、可口可
乐、施耐德���狻⑸虾Ｋ上掳���体、西安杨森制药、苏州/上海西门子、
����力(MULTEK)/ 捷普科技（Jabil）、蒙牛、河南思念食品、龙大食
品集团、南京巴斯夫、杭州/长沙博世、香港�L��集�F、东莞伟易达集
团、加拿大北电、泰科��子/卡西欧电子、上海米其林/固特异、雅居乐
房地产、美赞臣、珠江啤酒、步步高电子、格力空调、上海通用汽��、
成都丰田、华晨宝马、海南马自达、比亚迪汽��、长安汽��、郑州日产、
北京ABB等多家知名企业。曾驻厂辅导的部分企业有：东莞诺基亚、北
京索爱、惠州TCL、南京/成都爱立信、蒂森克虏伯、华强三洋、三菱
电机（广州）、四川长虹、苏泊尔、夏新电子、厦华集�F、惠州德赛、
飞利浦（上海）/苏州飞利浦、中兴通讯、武汉烽火科技、中国长城计
算机（深圳）、东莞汤姆逊（电器）、顺德美的日用集团、阿波罗卫
浴、顺德乐华陶瓷(arrow)、迈瑞生物医疗、东莞伟易达、美泰玩具、
恒安纸业（心相印）、森马、真维斯（旭日集团）香港启桓贸易行、
溢达纺织、晶苑制衣集团、东莞台�_��子、富士康集�F、康佳集团等。
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【主办单位】中|培|信|息|网
【报名电话】0755-6128 3418 021-5187 7629
请将以下报名表内容打印填写后传真到：(0755)61283419 或(021)51877689
报 名 回 执
参加课题：《生产计划与物料控制PMC实务》
时间：________________________ 地点：____________
参会单位名称：________________________ Email：_____________________
如发票抬头与本回执单位名称不同的。请注明：_________________________
联系人：_____________ 电话：__________ 传真：___________________
参加学员：_________职务：________手机：___________Email：___________
参加学员：_________职务:_________手机：___________Email：___________
参加学员：_________职务：________手机：___________Email：___________
付款方式：□现金 □支票 □转帐
人数：______人 参会费用：共计：______元
备\注
1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报
到指引，以及详细的上课地址和路线图；
3.此课程也可以安排企业内训，欢迎来电咨询及申请排期；
4.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询
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