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《 产|品|研|发|及|技|术|人|员|核|心|管|理|技|能|训|练》
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主 -办 -单 -位：广 东 开 发 研 究 所 技 术 培 训 中 心
时 -间 -地 -点：2007年09月01-02日 (上海--金 水 湾大酒店)
时 -间 -地 -点：2007年09月28-29日 (深圳--名 兰 苑酒店)（以此为准）
收 -费 -标 -准：2000元/人（含培训、指定培训教材、两天午餐、茶点费等）
适 -合 -对 -象：企业总经理/产品研发、实验室、技术部门主管、经理/人事部门主管、经理等等。
培 -训 -方 -式：案例演绎、实务分析、双向互动、角色扮演、培训游戏、视频研讨。
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【讲--师--简--介】
陈-老-师:
MBA、PMP、PMI会员。某高科技上市公司研 发项 目管理部总经理，在多年的工作中积累了丰富
的研 发流程管理、项 目管理、研 发各职能块管理及变革管理的经验，并成功帮助建立该公司规范的
研 发管理流程与研发管理平台。《项 目管理技术》杂志编委，CTA（剑桥国际培训师）。是国内少数
资深产品研发咨 询顾问，项 目管理实战专家。
Mr.chen多年从事企业管理，并长期分管项 目管理与研发工作，积累了丰富实战经验。在公司新
产品项 目管理意识和规范导入，项 目管理应用历程探索和实践推进，尤其是企业项目管理规范体系建
设与新产品研 发项 目管理方面体会颇深。曾为多家公司组织编写了新产品开发项目管理方法论，方法
论包括但不限于新产品开发组织设计、流程、规范、模板、指导手册和研发项目考核办法。经企业应用
后，均取得良好效果和效益。
对研 发创新中如何应用项目管理方法具有深刻研究,，在国内较早开发了《产品研 发及技术人员
核心管理技能训练》、《新产 品研 发项目管理》、《项 目流程管理》、《项 目绩效考核与管理》、
《组织化项目管理》、《群组项 目管理》、《PMO建设和管理》等实用性和操作性较强的精品课 程。同
时，多次应邀出席各种国际国内的项 目管理会议，其新颖的思想与观点得到业内人士普遍关注。为近百
家企业提供项 目管理咨询与培 训服务，其务实的培 训内容及娴熟的授课技巧深受客户赞誉。
由陈先生主讲的<<产品研 发及技术人员核心管理技能训练>>课程在国内已达到百场,客户满意度均
达到96%以上,实实在在为企业解决了技术管理难题,从而极大提升企业的技术工作价值。
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【培--训--收--益】
通过学习，帮助学员针对性了解产品研发及技术人员的特点，并有效地提高对产品研发及技术人员
的绩效考核与相应管理，有效辅导此类知识型员工并激发他们的潜能与创造性，懂得如何实施最有效的
技术激励方式，掌握创新管理的有效实务方法，从而极大提升企业的技术工作价值。
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【课--程--大--纲】
（一）产 品 研 发 及 技 术 人 员 的 特 点
1. 产品研发和技术研发的分类
2. 产品研发及技术人员与管理人员的不同特质
3. 产品研发及技术人员的工作和角色
4. 产品研发及技术人员的十大特点及四个基本管理要点
5. 技术人才走向管理者的角色转换与定位：案例研讨
（二）产 品 研 发 及 技 术 人 员 必 备 的 六 个 习 惯
习惯之：专注结果，眼观大图
1. 习惯的培养
2. 习惯与原则
3. 产品研发与技术人员的三个好习惯
4. 产品研发与技术人员专注成果的要求
5. 眼观大图对产品研发与技术人员的要求
习惯之：紧扣要事，发展优势
1. 产品研发与技术人员忙碌及无成效的原因
2. 产品研发与技术人员如何紧扣要事
3. 产品研发与技术人员的4D原则
4. 产品研发与技术人员三个好的团队习惯
5. 何谓产品研发与技术人员优势
6. 发展团队优势对产品研发与技术人员的要求
习惯之：集思广益，创造信任
1. 怎样才能是产品研发与技术团队绩效最大化
2. 产品研发与技术人员团队合作的5种方式
3. 珍惜差异的层次
4. 集思广益的方式
5. 组织强大的原因
6. 不信任和怀疑是真正的管理成本之源
7. 信任的基础
8. 情感帐户
（三）对 产 品 研 发 与 技 术 人 员 管 理 四 步 法
*第一步：研发与技术人员的计划与决策
1. 产品研发与技术人员计划的种类、特点与要素
2. 好目标的四个原则
3. 现状分析的几种工具
4. 产品研发与技术人员决策的过程
5. 产品研发与技术人员决策工具
6. 产品研发与技术人员任务管理方法
*第二步：研发与技术人员的组织与分派
1. 常见产品研发和技术管理组织结构设计方法与应用
2. 产品研发与技术人员工作分派
3. 产品研发与技术人员工作分派原则
4. 产品研发与技术人员工作分派的步骤
5. 产品研发与技术人员工作分派的问题
*第三步：研发与技术人员的绩效考核管理与激励系统
1. 静态与动态考核体系的相互关系
2. 三类知识型员工的绩效评估方法：事务型、决策型、创新型
3. 研发与技术人员的结果与过程考核的区别与应用
4. 研发与技术人员的7种考核方法与工具：KPI、PBC、有无考核法、阶段考核法、资源成本考核法、述
职法、文献法
5. 技术部门考核指标
6. 正确的考核管理流程与KPI设计
7. 产品研发与技术人员考核与HR考核的融合
8. 考核自评与他评的要点
9. 如何建立产品研发与技术人员的绩效考核体系（某公司咨询案例）
10. 绩效面谈的过程与实务方法
11. 产品研发与技术人员绩效考核与管理案例研讨
案例一：研发与技术人员绩效考核的依据与基础
案例二：研发与技术人员定性目标设定的不解之谜。
案例三：研发与技术人员考核中的“量化”神话与误区。
12. 产品研发与技术人员绩效沟通
13. 低绩效产品研发与技术人员的辅导
①“瞎忙型”（工作很忙，但没有重点）技术人员的绩效辅导
②“感觉型”（绩效很差，但个人感觉良好）技术人员的绩效辅导
③“口号型”（随意承诺，很少兑现）技术人员的绩效辅导
④“潜力型”（高能力低绩效）技术人员的绩效辅导
14. 产品研发与技术人员绩效结果应用与管理
15. 如何发展产品研发与技术人员的个人魅力
16. 对产品研发与技术人员的情景领导与管理方格
17. 如何激励研发及技术人员：马斯洛需求层次理论、双因素理论、XY理论、动机理论
*第四步：研发与技术人员的控制与纠偏
1. 产品研发与技术人员工作控制
2. 产品研发与技术人员问题管理
3. 产品研发与技术人员的5中冲突解决方法
4. 研发偏差发现与管理
5. 研发工作追踪步骤
6. 产品研发与技术人员纪律面谈方
7. 产品研发与技术人员工作的控制工具
8. 产品研发与技术人员转型管理的12种武器
（四）、研 发 与 技 术 人 员 的 创 新 管 理 系 统
1、创造鼓励创新的氛围：优秀公司的八大创新管理文化
2、如何建立容忍失败的机制
3、如何建立面向市场的创新型组织：矩阵制与强项目制的运作
4、如何运用PACE方法论与IPD流程方法论，以改善研发周期，提升研发管理水平
5、如何培养高端的创新人员：岗位轮换、交叉锻炼、创新思维培养、技术广度与技术深度的培养
6、如何对研发与技术人员进行创造性思维的培养
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■ 报-－名-－回-－函 ■
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■请您来电索取报名表格及会议通知安排!
（请把报名表格信息填写详细及准确，请正确填写贵司参加本次学员的移动电话及邮 件，以便
及时联络及会务组发“会 议 通 知”给您!确保贵司参会顺畅及相关事项的及时通知。）
■会务电话： 02 0 － 3868 0096 、3868 0290 （6条会务线）
■传 真： 02 0 － 3868 0290
■联 系 人： 李先生、于小姐、黄先生
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